腾云036

作者:irisjyyu 2014-10-08
Google 做事的逻辑

推荐人:蔡欣   腾讯公司互动娱乐业务管理部副总经理

推荐语:

谈及Google,首先跳出的可能是如梦似幻的办公环境,或者“不作恶”的公司信条。但透过这些表浅的印象,Google 何以成为当今的领袖企业,背后的逻辑颇堪玩味。积木在《Google做事的逻辑是什么》里提到一个有趣的描述:矛盾综合体。

在不明就里的外人眼中,Google不按常理出牌。掌握着旗下产品的生杀大权,甚至到了予取予求的地步。以Android 系统横扫大半江山,盈利的却是硬件厂商。摆出一副公平相待的架势,最终又收购了摩托罗拉移动。同时,Google Glass、无人驾驶汽车等也足以管窥Google“狂想”的一面。可深想下去,Google 的企业管理和文化其实一以贯之:打造一个形同实验室般的企业。

纵然规模庞大,Google 深谙“天下武功,唯快不破”的道理,工程师会将各种想法迅即付诸现实,再根据数据和用户反馈判断取舍。任何工程师或管理者的偏执,在事实面前,都需要面临命运的快速迭代。对任何大企业而言,时刻保持多个实验小组同时推进,是防止陈腐呆板、催动内生动力的良方。

但一味听任小单元的活力迸发,“实验室”也可能面临失控的风险。为此,航船的舵手不可或缺。拉里·佩奇和谢尔盖·布林是Google 未来数十年的领导者。只要这一事实未曾改变,短期实验与长期方向就要并行不悖。换言之,就公司治理而言,活跃而多元的项目组如果被视作珍珠,企业管理者奠定的基调就是将之穿起的丝线。

单纯选择自上而下的科层管束,或者任由员工自由发挥、服膺凯文·凯利的学说,对企业管理者来说都是一种危险。更多时候,如何在两者之中寻到平衡,决定了企业最终的成败。

既然Google 是理性大成的实验室,自然也要遭遇产品变动过频、人性洞察不足的问题。如何在工程师的大餐里调些情感和直觉的作料,也是企业应当考虑的问题。

好在,实验未必成功,科学精神却永恒。如果Google 的企业管理已成模式,如何局部移植又成为企业管理者面前的一次新“实验”。

文章内容

Google 做事的逻辑

文/ 积木

Google是一个矛盾综合体。它给予我们喜爱的产品,但是也会毫不留情地将其杀死;它以Android系统占领了移动市场,真正赚钱的却是三星;它承诺公平对待合作商,却突然收购了摩托罗拉移动;它是一家需对股东负责的上市公司,但是在它的实验室里,却酝酿着各种疯狂的想法:Google Glass、自动驾驶汽车、气球上的互联网。我们很难确切地了解Google要做什么,以及它做事的动机。

曾在苹果做过Mac平台营销主管、在Palm担任过产品规划副总裁的Michael Mace撰文探讨了Google做事的逻辑。他认为,Google遵循的规则和大多数公司不同。Google的独特之处取决于三个要素:公司文化、企业治理和人际关系。

从文化上来看,Google的思考方式和大多数公司不同。许多公司在考虑产品的时候,都会有很长的计划周期,但作为一个互联网公司,Google做事的步调是完全不同的。网络软件是不断变化的,所以无法进行严谨的规划。相反,它需要根据用户的行为随时进行调整。产品成功的关键在于能够快速而灵活地做出改进。

Google虽然是一个很大的公司,但是它强调的是快速反应。它是由工程师控制的,重视科学方法而非商业目标。工程师思维的一个关键要素是强调科学的方法:鼓励各种想法,通过控制中的实验来测试这些想法,根据实验数据作出决定。当然,由工程师运营的公司并非只有Google,不过这些公司通常强调传统的长期计划周期。Google的特别之处在于,它把工程师对科学方法的喜爱以及网络的快速迭代开发结合了起来。这使得Google的举动像是一大堆短期的科学实验。因此,Google常常会公开砍掉自己的产品,并且不会以此为耻辱,或者以堂皇的借口来掩饰。如果以科学的方法来看待,Google的每个项目都是一次实验,而实验是需要定期检查的。科学家不会感情用事,在他看来,这是系统运行的规则,所有人都知道这是为了最好的结果。

从公司治理上看,Google的股权结构很特别。Google是一家上市公司,但是其56.7%的表决权股份掌握在两位联合创始人手中。他们可以决定公司做什么,而且他们不能被解雇。正如Page所说,“投资Google,你是将一个不寻常的长期赌注放在了团队身上,特别是Sergey和我身上”。这个长期赌注有多长?目前,BrinPage都是40来岁,他们应该还能够工作40年左右。Page经常谈论他的50年计划,因此,他很可能会思考到2060年。由于科技的快速发展,我们很难预测未来会怎样,Google可能会计划任何事情。

特别的文化,特别的治理,两者结合起来形成了Google独特的做事方法。它有着短期、可预测的计划周期,但是追求非常长期的目标。从短期来看,它的行为显得很随意,就像是前进道路上的达尔文式实验。

上述的解释并不完美,因为我们还需要考虑人际关系的因素。要理解Google的行为,我们需要回顾过去一些年来公司高层的关系。在Google的早期岁月里,投资者们说服PageBrin,请来了Eric Schmidt做公司的CEOPage明白自己缺乏做CEO的经验,但是他从未怀疑过自己的远见。在SchmidtCEO的十年间,两者的关系一直很微妙,他们尊重彼此,但是在公司的发展方向上两人有着不同的想法。或许正因为如此,在Page上台之后,他采取了一系列的新举措,重整公司,精简产品。最令人震惊的举动是收购了摩托罗拉移动。

收购摩托罗拉移动是否正确,目前仍然无法确定。不过,我们可以考虑一下它对于Google的意义所在。

首先,苹果在系统设计上有优势地位,Google需要更激进地对待移动硬件;其次,即使不需要硬件生意,Google能够从对公司的管理中学到许多东西,从而有助于公司管理其他硬件商;最后,如果Google需要为专利付出大量金钱,为何不买下整个公司?

收购摩托罗拉移动就像是买一个保险,以免遭到其他制造商打击,特别是苹果。对于Google来说,摩托罗拉移动就像是向移动进军中的一次不寻常的大实验。再考虑到Page想要实验一下自己新获得的权力,收购摩托罗拉移动并不是那么难以理解。对于Page来说,他可能不会考虑收购是否需要那么多钱,只关注Google可以从收购中学得东西,不会在硬件上落后于人。

Google特别的文化和管理也有其弱点,一是产品的目标经常会变化。Google会发布一些看起来很重要的产品,但是随着市场的变化、专注点的变化,这个产品会面临被砍的命运,这时候,产品团队会改变其方向。在不断的变化中,很难确定产品失败的原因是什么,因为变数太多了。二是外部交流上的糟糕表现。一个例子是图书电子化,Google想要把绝版的书籍放到网上,供大众阅读,但是它处理事情的方法很笨拙,得罪了作者和出版商。三是产品管理上缺乏艺术。Google的优势在于快速改进产品的性能和可靠性,但在那些无法通过研究来证实的地方,Google很难起到引导作用。用户体验、新产品类型、了解用户潜在需求,这些都是靠直觉进行的,很难提前确定对错。即使Google内部有非凡品位和远见的人也很难推动自己的想法,因为决策需要科学的验证过程。

对于投资者来说,Google的关键问题在于,它能够找到搜索市场之外的赢利点,并且将自己的优势发挥出来。而从目前的情况来看,Google面临的风险并不小。因此,如果你是Google的投资者,公司的状况与上市的时候一样,你是在做一个长期的冒险。Google与其他公司不同,但是它的行事有着自己的逻辑,你需要以工程师的眼光来看待它。

节选自文章《Google 做事的逻辑是什么》

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