腾讯的新变身:一次关于社会责任的新实验

|业界动态 作者:陈永伟 2021-04-28

​   

 

作者

陈永伟   《比较》研究部主管

   

4月19日,腾讯官方宣布将启动新一轮的战略变革,把原有的公益平台与社会责任部进行升级,在企业发展事业群(简称CDG)下设立可持续社会价值事业部。 与此同时,腾讯还宣布将投入500亿元用于可持续社会价值创新,对包括基础科学、教育创新、乡村振兴、碳中和、FEW(食物、能源与水)、公众应急、养老科技和公益数字化等领域展开探索。

值得一提的是,专门建立一个事业群,以此来践行公益、承担社会责任,不仅对于腾讯来讲会是一次重要的尝试,从社会角度上来看,这也应该被视为一次极有价值的实验。

 

关于履行社会责任方式的一次新实验

 

企业是一种社会组织,它本身存在于社会当中,其各种业务的开展也会在社会上产生对应的外部性。 关于企业究竟应不应该承担社会责任的争论,几乎和“企业社会责任”这个概念本身的历史一样久远。 自从1924年,美国学者谢尔顿提出了“企业社会责任”,学者们就分成了两派,争论企业在追求利润之外,是不是应该将社会责任作为自己经营的一个目标。 这一争,就是近百年。

持支持观点的代表有伯利和米恩斯。 在他们于1932年出版的名作《现代公司与私有财产》中,他们旗帜鲜明地亮出了自己的观点: “公司制度不仅是产业组织之花,社会公众都希望赋予公司越来越大的责任,以增进我们的社会福利。 ”“公司所应当追求的,不应该只是股东的利益,对于其他集团和个人,如雇员、消费者等的利益也应当同样地予以重视。 ”

在持反对意见的学者中,最有代表性的当属芝加哥学派的代表人物、1976年诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼。 他曾写过一篇著名的文章,叫做《企业的社会责任就是赚取利润》。 在这篇文章中,弗里德曼对主张企业应当履行社会责任的人表示出了极大的不耐烦,甚至将他们斥之为“一直在破坏着自由社会的根基的理智力量的、不自觉的玩偶”。 他指出,企业作为组织,并不能像人一样承担责任,如果非要求这么做,将不仅难以达到目标,还可能会对企业自身的经营产生不良的影响。 据此,弗里德曼认为,与其强调让企业承担社会责任,不如让企业专注于自己本身的业务,把利润搞上去,然后用这些利润来服务社会。

由于弗里德曼本人十分雄辩,因此在相当长的一段时间内,其关于社会责任的观点都压倒了伯利和米恩斯的观点,成为了思想市场上的主流。 但是,随着时间的推移,人们逐渐认识到弗里德曼的观点中其实是存在着很大的问题的。 由于外部性的存在,私有价值和社会价值之间经常不是正向的对应关系,有些商业活动虽然能获得巨大的利润,但它们却可能会对社会造成损害。 例如,贩毒可以为个体带来巨大的利润,但从社会角度看,它却会带来巨大的破坏。 如果尝试用这些本身并不利于社会福利的活动来获取利润,然后再用这些利润来反哺社会,那么从整体上看,它很可能是会降低社会效率的。 或者从最好的角度看,它也会走过一条“先破坏,再补偿”的道路。 与其这样,那为什么不直接把社会责任嵌入到企业本身的经营当中去,让企业一开始就把自身的盈利和社会的利益之间统合起来呢?

正是在这种认识之下,社会责任这个老话题在近几年迎来了复兴。 现在,只要是规模略微大一些的企业,都会对社会责任问题引起一定的重视。 但是,关于究竟应该如何承担社会责任,这一点的分歧还很大。 在现实中,一些企业虽然也强调社会责任的承担,但它们承担社会责任的手段主要还是停留在通过捐款,或者对某些公益事业进行投资上。 从本质上讲,这其实只是弗里德曼观点的一种变体,它并没有从根本上把社会责任这个目标内化到企业行为当中去。 而另一些企业,虽然十分强调社会责任,试图把这个目标贯彻到整个经营当中去,但在具体的运作中,这些目标却很难被实际贯彻下去。 为什么会出现这样的情况呢? 究其根本,就是企业并没有建立起能与目标相适应的组织结构和激励体系。 如果没有这些,那么即使目标再好,最终也难以成为现实。

从这个角度看,腾讯的这次组织变革其实是把企业从社会责任向创造社会价值的实践继续往前推了一步。 这一步有益于企业的职能部门在运营中把企业原有的盈利目标和社会责任进行更好的权衡,从而使得对社会责任的履行变成一件更为长期、更为可持续的事情。 应该说,这样的结果可以很好地弥补以往企业在具体实践当中的不足。

 

腾讯史上的第四次大变身

 

根据腾讯方面此次公布的消息来看,这一次变革的意义十分重大,在一定程度上,它甚至可以被认为腾讯历史上的第四次重大组织结构调整。 我们知道,在腾讯的历史上,已经经历过三次大规模的组织调整:

第一次调整发生在2006年。 当时,腾讯正处在从仅有QQ这个单一业务的小公司向一个多元化业务的成熟公司转型的时期,公司成立初期的职能型组织结构已经很难满足急剧膨胀的业务需求。 在这种背景下,腾讯将其组织架构从简单的职能型调整为了业务系统制(BUs),从而比较好地适应了公司发展的需要。

第二次调整发生在2012年。 这个时候,腾讯已经成为了一家真正意义上的大公司。 和大多数大公司一样,“大公司病”开始在腾讯显现——层级的僵化,不同业务线之间的掣肘,严重干扰了公司效率的发挥。 面对这些问题,腾讯用事业群制(BGs)取代了业务系统制(BUs),将旧有的业务线整合成了六个事业群(注: 在微信独立成立事业群后,事业群增加到了七个)和一个独立子公司。 在调整后,每一个事业群都独立围绕各自的用户开展工作,从而有效遏制了“大公司病”,公司的运作效率在一定程度上得到了提高。

第三次调整发生在2018年,由于调整的对外宣布时间是9月30日,所以在相关的报道上这次调整也常被称为“930变革”。 这次变革最重要的目的,是为了解决公司合力难以发挥的问题。 由于在之前的架构下,腾讯的每个事业群都是单独运作的,因此事业群之间的合作相对较少,而竞争则相对较多。 例如在一些项目的招标上,甚至曾出现过“几个腾讯”相互竞争的局面。 显然,这种内耗严重的结构很难适应市场竞争的需要,尤其是在腾讯的整个业务从 TO C转向TO B 的过程中,难以发挥整体的技术、资源优势。 针对这一问题,腾讯在“930变革”中不仅对原有的事业群进行了优化重组,还在公司层面建立了技术委员会和技术中台。 通过这种调整,腾讯就可以更容易地调动整个公司的资源参与到市场中去,让本公司的竞争优势得到更为充分的发挥。

通过回顾以上历史,我们不难看到,上述的每一次组织结构调整,都是腾讯对本身组织的一次“大手术”,都是对原有格局伤筋动骨的真改革。 而对比之下,这次的组织调整却只是新成立了一个事业群,对公司的整体架构影响似乎并没有那么大。 那么,这样一次的调整,究竟有没有资格和前面三次调整相并列呢? 在我看来,回答是肯定的。

一次调整能不能成为一次“大调整”,最为根本的并不在于其幅度有多大,而在于其尝试解决的问题究竟有多大意义。 回顾历史,我们可以看到,腾讯在三次大调整中尝试解决的问题分别是“小公司怎么变成大公司”“如何克服大公司病”以及“大公司如何发挥好自己的力量”,无论是哪一次,其根本的目标都是提升效率,让公司变得更有竞争力。 从层次上看,这些问题都是单个公司层面的。 而相比之下,这一次腾讯所希望解决的,则是腾讯应该如何处理好企业效益与社会责任之间关系的问题,其层次已经超越了公司的层面,因而其意义也是更为重大的。 从这个意义上讲,将这次调整列为腾讯历史上的第四次组织大调整,可能并不为过。

当然,以上理由仅仅是理论上的。 从实践上讲,这次调整对于腾讯的意义也十分重大。 经过了二十多年的发展,腾讯早已从深圳那家仅有几名员工的小企业成长为了数万员工、数十亿用户的大企业,一些业务的属性也早已超越了单纯的商业,具有了相当程度的社会属性。 所谓“能力有多大、责任就有多大”,腾讯的每一个举动会受到全社会的瞩目。

当然,腾讯事实上也早已注意到了这点。 早在几年前,它就已经率先提出了“科技向善”的口号,力图把自己的商业利益与社会责任更好地统合起来。 围绕着这个背景,腾讯也确实做了不少的工作。 但客观来说,如果公司不在组织层面上对这个目标有所回应,那么这些工作的效应将会是很难发挥的。 因此,如果说“科技向善”是腾讯为了回应形势变化而对社会作出的一次承诺,那么这次的组织调整就是对这个承诺的全面落实。 这个落实对于全面回应外界对于腾讯的期许和压力,可谓是至关重要的。

当然,究竟腾讯的这次组织调整能不能达到其预想的目标,这一点还要留给时间来检验。 从我个人来讲,我希望这会是一次成功的尝试,更希望它能够为企业履行社会责任创造一个良好的范例。 

前沿杂志
互联网前沿42

无人驾驶汽车正从科幻变成现实。作为第二次机器革命(即如今的人工智能变革)的重要产物和标志,无论从未来5年、10年抑或20年来看,无人驾驶汽车都可能产生巨大影响,这些影响牵扯到人类生活的方方面面,需要政策制定者现在就开始绸缪无人驾驶汽车的未来并应对其潜在影响。

2018-07-11

全站精选