继迪斯尼、苹果等内容和科技巨头成功进军流媒体市场后，这一领域又迎来新的玩家，被称为手机版“奈飞”的流媒体平台Quibi于4月6日正式在美国上线。上线第一天即获得了超过70万的下载，虽然现在还难以断言是否能够成功，但背后聚集的好莱坞、硅谷高管团队，还是让外界对它充满了期待。

在国内市场，流媒体领域也是动作不断，短视频平台与音乐流媒体相爱相杀的竞合，也在不断探索新的形态。流媒体的繁荣不仅给消费者提供了更多新颖的音乐、影视、短视频等内容，也为这些领域的创造者打开了新的渠道。

正如卡耐基-梅隆大学汉斯学院教授迈克尔·D.史密斯和拉胡尔·特朗在他们合著的《流媒体时代：新媒体与娱乐行业的未来》中所言，“对音乐、电影、出版等创造性行业而言，现在是最好的时代，也是最坏的时代”。

作为流媒体市场的先行者，奈飞投资《纸牌屋》的案例一直被认为是标志性事件，它预示着流媒体从累计渠道优势，进入到通过技术改变内容行业格局的新阶段。《纸牌屋》第一季创作于2011年2月，当时作为电视剧的制作方，MRC（Media Rights Capital）电影公司向多家电视网络宣传和推荐他们的新剧的创意。

在向电视网络推广该剧的同时，制作方也联系了奈飞公司，希望该剧能在电视网络上播出后，可以将网络播出权出售给奈飞。不过作为一部政治剧情片，传统电视电视公司“给出的回应并不完全是正面的”。在他们看来，虽然该剧有着不错的概念和豪华制作团队，但电视剧行业有一个几乎是共识的观念，那就是“政治片是一个很难大卖的剧种。”

没有得到终端电视网络的认可，那就意味着没有播放渠道，自然也就不会有人愿意投资。这也是在传统的内容制作、宣发格局下，内容创作者所面临的一个普遍状态。即便是拥有再豪华的团队、再好的创意，也要“为获得几家主要电视网络极为有限的播出时段而展开激烈竞争”。

传统电视网络公司就像连接内容创作者和观众之间的“守门人”，只有他们认为好的内容才会放行给观众，也只有获得了他们的肯定，才会有资金愿意投入。稀缺的播出时段资源，赋予了“守门人”对内容生产的生杀大权。正如曾在福克斯电视网络担任娱乐总裁的凯文·赖利所说，“我们拥有垄断权。如果你想要做电视剧，你就得先来找我们这些电视网络公司。”

在被电视网络拒绝的同时，奈飞却给了制作方不一样的反馈。作为内容领域的新进入者，奈飞在剧情、内容的把握上显然不如传统的电视网络。但奈飞有自己的优势，那就是数据。奈飞首席内容官特德·萨兰多斯主要感兴趣的点正是他手中所掌握的3300万用户的收看习惯数据。

通过数据分析发现，在奈飞的用户中有相当数量的用户是该剧导演大卫·芬奇的粉丝，或者是主演凯文·斯佩西的电影粉丝。同时，还有相当数量的用户曾经租借过BBC同名电视剧的视频光盘，租赁光盘是奈飞赖以起家的业务，而该剧也正是根据BBC同名电视剧改编。

一系列的数据分析，让奈飞相信这部剧有着广泛的用户基础。于是奈飞向制作方伸出了橄榄枝，它并没有像传统的电视网络公司一样，先向制作团队提供试播集制作经费，然后再根据试播集的反响情况，签订半季或一季的订购合同。奈飞一次性出价1亿美元买断了两季（26集）的播出权。

奈飞之所以能如此果断，敢于打破传统，一方面是通过前期的分析，坚信这部剧有非常好的用户基础；其次是在后期的宣发中，它可以针对该剧的潜在受众做出精确的个性化定位和营销。当然，奈飞也对制作方提出了条件，那就是“绕过电视网络直播的渠道，让奈飞获得《纸牌屋》一剧的唯一播放权”。

被改变的传统

介入内容制作只是新兴流媒体平台打破原有格局的开始。在电视剧上市后，奈飞还打破了传统电视网络每周播放一集的传统，选择在网络上将《纸牌屋》第一季的全集一次性全部上架。

这种输出方式对传统电视网络公司来说是不可接受的。而这背后则是两种商业模式的差异：一方面是传统电视网络受播出时间限制，不可能连续播出一部电视剧；二是电视剧集中播出，会影响广告收益。只有把播出周期拉长，并且占据黄金时段，才能把广告收益最大化。

流媒体平台显然不需要考虑这些问题，观众只要支付了会员费，就可以自由选择观看时间和进度。《纸牌屋》第二季播出时甚至有67万用户一次性看完了所有剧集。对用户而言，这种全新的内容分发形式，提供了更大的弹性和便利性。

流媒体平台抢先于传统电视网络播出的行为，也打破了“价格歧视”这一内容行业普遍采用的市场策略。以电视剧播出为例，一般传统电视网络拿到剧集的发行许可后，通常会让数字渠道的播出比电视网络要推出1-4天，以防止数字渠道分流传统电视网络的观众基础。

而在《纸牌屋》的发行中，此前处于被歧视地位的流媒体平台不仅打了翻身仗，还直接买断了原创内容的独播权。尽管从市场现实看，“价格歧视”行为是内容生产行业普遍存在，像出版行业针对不同用户推出的“精装、平装”版书籍，也是通过“价格歧视”获取更大利润。

但在奈飞公司的首席执行官里德·黑斯廷斯看来，“价格歧视”是一种“故意让客户不满意”的策略。奈飞要改变这种策略，“以为客户提供更方便、更容易获得的内容和服务为经营重点”。而随着越来越多的传统被改变，以新技术为支撑的流媒体平台正在改变着娱乐行业的整体市场格局，以及原有市场主体对行业格局的控制力。

在两位作者看来，过去100年，娱乐行业的市场一直掌握在3~6家出版社、音乐公司和影视公司的手中。在20世纪末，6家大型电影公司控制了80%以上的市场份额；6家大型出版公司占据了美国大约一半的出版交易；音乐行业也不例外，几家大型唱片公司占据了产业链上下游的主要的宣传和发行资源。

能和这些掌握了产业链核心资源的公司合作，是在娱乐产业生存的重要保证。这些公司往往根据过往的经营业绩和市场“直觉”来判断什么样的内容能火，读者会喜欢什么样的内容。但这种预测往往会产生偏差，正如《纸牌屋》曾经所遇到的情况一样。

好莱坞剧作家威廉姆·戈德曼曾在其回忆录中进行过相关总结：“在电影行业，没有任何一个人能够准确地预测出什么样的影片会成功。每一次大家只能进行猜测，如果你足够幸运的话，你也许可以从这次猜测的过程中得到一些经验和教训。”威廉姆·戈德曼的结论十分明确，那就是：“没有人知道所有的事情。”

流媒体平台的出现，为这个行业带来了新的资源、新的玩法。“守门人”的判断除了直觉、经验外，有了更多数据的支撑。创作者有了更多触达用户的渠道和机会；消费者通过相关行为数据，为创作者、渠道方进行实时反馈，甚至还能影响故事的结局。

流媒体平台的兴起也在推动着传统内容机构的变革和转型，三家大型影视公司——21世纪福克斯、NBC环球以及沃尔特·迪士尼电影公司／ABC电视公司在2007即发起成立了网络视频发行网站hulu，目前已成为美国非常流行的视频流媒体平台。

而在经过多年的规划、筹备后，华特迪士尼公司于去年11月启动了流媒体平台“Disney+”，在上线5个月后，已获得超过5000万付费用户，除美国市场外，还相继在英、法等欧洲国家以及加拿大、印度市场上线，不断加快全球化步伐。迪斯尼的流媒体业务的快速增长，在一定程度上也降低了疫情期间其线下游乐园等业务遭受的影响。

总体来看，不管是新的流媒体平台的兴起，还是传统内容机构向流媒体方向的转变，其目标还是通过新技术更好地去了解用户，为用户提供更便捷、更多元的内容消费服务，而核心即是数据。正如两位作者在书中所强调的，不管是传统的内容机构自建数字渠道还是充分利用已有的流媒体平台，“大型娱乐公司必须搜集消费者的数据，并靠这些数据更好地理解和满足消费者的需求”。

而随着5G技术的普及，文化娱乐产业也将面临新的变革。5G所具有的“高速率、低延时、超大数量终端”等特征，将会为内容行业提供更智能化的生产，更流畅的消费体验；基于AR/VR 技术的内容形态将为消费者提供更为多元的交互方式，类似《头号玩家》中所呈现的触觉反馈系统，将在视听反馈之外，提供更为真实的触感体验。

变革仍在继续，在这个过程中既给新进入者带来机会，也会给一些机构带来转型的挑战。但对于未来，两位作者则表达了他们的乐观，在他们看来，娱乐行业中过去取得成功所必需的步骤在今天依然适用，那就是，“既要有面对新机会时敢冒风险的勇气、投资新人才的欲望、不断寻求创造性的方式让艺术家和受众发生联系的热情，以及将伟大的概念变为现实的能力”。